走出去的中国工程技术服务企业，如何走的更稳、更远？

随着海外油气田市场的不断开放，国有石油工程技术服务企业伴随中国国有油公司如中国石油、中国石化、中国海油三桶油“走出去”的战略，近些年在海外石油工程服务得到了较快的发展，但同时也面临更广阔的市场空间和更激烈的竞争环境。

工程项目管理目前存在以下问题，组织架构设置不合理、海外项目的转包或分包风险控制难度大、缺乏完善的工程项目管理体制和机构、科技创新力不强、管理经验沉淀缺乏连续性和系统性、经济效益不理想。

“走出去”是工程技术服务企业的必然选择，而“低成本、市场化、高技术”将成为低油价环境下工程技术服务发展方向。EPCI(Engineering Procurement Construction Installation，简称EPCI)工程技术总包模式是国有工程技术服务企业的核心竞争力之一，只有发挥产业链、技术链完整的优势，提升石油工程项目管理水平，才能与油公司无缝衔接，发挥“综合一体化”，实现“整体效益最大化”。

海外工程项目管理案例分析

中国海油在印度尼西亚的海上油田拥有聚合物驱油先导性试验项目。该项目甲方为中海油东南亚有限公司(CNOOCSES)，中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司承担了该项目EPCI工程技术总包合同，包括地面注入设施的设计、采办、建造、现场安装、调试运行，包括后期的生产运营服务，药剂服务，效果跟踪和分析等。

项目从2013年3月底开始、历经9个月时间，完成了项目投资上报批复、工程设计、国内采办建造、调试发货、海运、印尼清关、海上现场安装、调试运行，在12月底一次性投产成功，开始注聚作业。在该项目实施过程中，积累了一些成功的项目管理经验，也发现一些不足。

1. 成功经验

第一，项目一开始成立了联合工作组，明确了项目组织结构和任命项目经理，同时对工程项目组、专业公司、海外区域公司、设计单位、机关职能部门进行了职责划分，明确了区域公司作为整体牵头单位，分工明确。

第二，项目进度计划制定的相对合理，采用关键链法(CCM，Critical Chain Method)在整个项目过程中的关键活动(CPA，Critical Path Activity)如国内调试验收、报关海运和清关、印尼海上现场安装设置了缓冲，并考虑了在各里程碑节点设置检查要求和滞后弥补措施。

第三，费用控制方面，严控费用在投资批复范围内，后期工程项目费用执行良好，控制在预算范围内。

第四，质量控制方面，采取了分段管理，国内建造调试执行公司质量控制体系，项目组具体执行实施，国内调试通过客户验收，出具发货许可;工程安装采用当地承包商执行区域公司质量控制体系，项目组进行质量监督，确保了一次性投产成功。

2. 欠缺和不足

第一，项目中存在分包，且采用当地承包商，由于语言、文化、信仰、工作习惯的差异，对于工程项目进度造成影响，比如中方监督人员与承包商的有效沟通，每天固定的祷告时间保证，拒绝强制性的加班赶工，工期延长中途提出追加费用等。

第二，项目管理中最终考核缺乏针对性以及奖惩措施，表现为项目干完就结束的现象，项目骨干各回业务岗位，有的甚至流失。

第三，国内机关部门缺乏专业的海外工程项目管理机构，在对各个工程项目管理缺乏统一指导和公司资源调配。

海外工程项目管理模式思考

1. EPCI工程技术总承包模式的延伸和灵活调整。

在上述案例中，中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司完成了EPCI总承包合同，除完成了注聚地面设施交钥匙工程之外，通过与甲方油公司的协商延伸了服务范围，涵盖了后期的生产运营服务、药剂服务、效果跟踪分析评价、配套技术措施等，从而形成了新的EPCIO总承包服务模式，不仅实现了业务链条的延伸，还可以后期根据甲方油公司需求销售给甲方，可实现两种模式的灵活调整。

2. 建立海外工程项目管理机构。

为适应扩大海外项目化管理的设想，公司应设立海外工程管理部门负责掌管指挥、控制项目的实施，项目管理班子的组建和承包商的选择、考核等工作。该部门应由具有国外施工经验，善于经营管理，有事业心，懂外语的优秀工程技术人员组成，在国内能指导和配合国外施工，在国外能胜任项目经理之职。

3. 海外工程项目质量监督体系是项目质量控制核心，三级监督体系包括施工单位承包商执行实施并总监负责制，项目部质量控制监督、公司总部质量控制体系。项目部设立总监为负责人，各专业岗位和施工单位负责人组成的质量生产管理小组。

4. 海外工程项目管理建立施工风险管理模块，设立风险预警、防范预案、应急机制等系统，对石油工程项目施工可能发生的风险做出快速反应，准确把握，及时处理。同时在广泛收集资料和调查研究基础上，运用概率和影响矩阵描述风险发生的概率和可能发生的时间、范围及带来的损失，针对项目施工风险进行分类处理，采取风险规避、风险转移、风险减轻、风险接受等策略。

5. 在海外工程项目管理中提升科技创新，以科技创新为动力切实贯彻科技创新发展战略，实现项目经济效益最大化。项目科技创新是项目原创性科学研究和技术创新的总称，创造和应用石油项目领域新知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，开发新产品，提高产品质量，提供新服务的过程。在每个项目结束后，完成在工艺技术、产品、生产方式、管理经验的沉淀积累和数据库的建设，成为公司管理的知识宝库。

海外工程项目管理水平提升措施

1. 结合公司海外发展战略，对项目进行分类管理

海外不同区域的工程项目差别较大，有纯技术服务类项目、产品类项目，也有产品加技术服务类，基建类，投资类等各种项目。企业应以高端技术服务类项目为项目开发着力点，强调技术领先战略，细分市场，将项目进行分类管理。

2. 建立完善项目管理机制，实现规范化运行

(1)建立海外工程项目管理机构

按照高效、简捷、反应快速的原则，建立集中管控，分项目部实施的项目管理机构。在企业机关层面建立专门的海外工程项目管理机构，类似于项目管理办公室负责对各项目部的项目集中管理，进行资源统一调配、问题协调和业务实施情况考核。

(2)建立海外工程项目评估体系

项目评估应分阶段进行并贯穿项目全周期，项目启动前进行商业论证，包括市场、技术和经济效益分析的多重评估，论证项目的合理性，并确定项目边界;项目执行过程中，可通过对商业论证的定期审核，确保项目能够达到预期收益;项目结束阶段，对整个项目进行目标、进度、质量、费用、安全、经济效益等系统评估。

(3)建立海外工程项目考核体系

海外工程项目考核体系应包括对项目团队的考核和员工个人考核。尤为关键的是在考核体系中设立奖惩细则，本着奖勤罚懒的原则，给予效益好的项目和贡献大的人员予以重奖，考核落到实处，真正体现责权利统一。

(4)建立海外工程项目后评估体系

做好项目后评价工作，建立经验数据库。项目完成后，企业对项目进行后评价，完成项目后评价报告。并根据后评价报告建立经验数据库，形成经验积累机制，以便企业不断学习总结项目管理经验，优化项目管理运营模式，提高项目管理水平。

3. 培养海外项目管理人才，建立激励机制

一个项目的实施要由项目经理来全面负责，项目经理的能力大小、水平高低，直接影响到项目的成败。国外公司项目的经理多是职业性的，具有专门的知识和长期的实际工作经验，工作起来得心应手。而我们则是边学边干，学完干完便“退休”，新项目再换人来学习，缺乏国际经验，工作中失误颇多，经济效益很不理想。

为适应国外的不同情况，提高我们的管理水平和经济效益，公司制定统一、公正的海外人员奖励政策，吸引和优选公司优秀专业人才和管理人员“走出去”，通过海外项目管理实践，结合培训和传帮带，锻炼和造就一批专职的项目管理人才。